Quando la solidarietà incontra il management, il Terzo Settore cambia prospettiva. Non perché debba assomigliare al mondo profit, ma perché anche le organizzazioni che lavorano per generare valore sociale hanno bisogno di strategie, competenze, strumenti e soprattutto della capacità di misurare ciò che producono.
È da questa convinzione che parte il percorso professionale di Gian Paolo Montini, Responsabile Terzo Settore di Capital Advisory, approdato al non profit dopo una lunga esperienza manageriale e vent’anni di volontariato. Un passaggio che, nelle sue parole, non rappresenta una cesura, ma l’incontro tra due dimensioni che per troppo tempo sono state considerate distanti. Da una parte la missione e il valore sociale, dall’altra il metodo manageriale.
Il punto, infatti, non è scegliere tra cuore e numeri, tra solidarietà ed efficienza. È capire come gli strumenti del management possano diventare funzionali alla missione, aiutando un’organizzazione a governare meglio le proprie risorse, a crescere senza perdere la propria identità e, soprattutto, a rendere visibile l’impatto che genera.
Da qui nasce anche una riflessione più ampia sul futuro del Terzo Settore italiano. Il fundraising resta fondamentale, ma la vera sfida è capire che cosa si riesce a costruire con quelle risorse, come misurarlo e come raccontarlo.
In questa intervista, Gian Paolo Montini descrive l’evoluzione di un Terzo Settore che sceglie la professionalizzazione non per snaturarsi, ma per rendere il proprio lavoro più solido e duraturo. Un percorso in cui la solidarietà supera la dimensione dell’auspicio e si traduce in una misura concreta della realtà.
Cosa l’ha portata, dopo anni di esperienza manageriale, a specializzarsi proprio nel mondo del non profit?
Per vent’anni ho dedicato al volontariato quello che normalmente si chiama “tempo libero”. A un certo punto ho sentito che quelle due parti della mia vita non potevano più rimanere separate: da una parte la professione, dall’altra ciò in cui credevo profondamente.
Ho scelto quindi di provare a unire il cuore e l’amore per il prossimo con quella che, per tutti noi, occupa una parte enorme della vita: il lavoro.
Venivo da una lunga esperienza manageriale e ho pensato che quelle competenze potessero essere messe al servizio di organizzazioni che hanno come obiettivo primario non creare valore economico, ma creare impatto sociale e valore per le persone e per la comunità.
Il passaggio dal profit al non profit non è stato quindi un abbandono del management, ma quasi il contrario: ho scoperto quanto il management possa essere importante quando la risorsa che devi amministrare non è soltanto il capitale di un’impresa, ma la fiducia di un donatore, il tempo di un volontario, la professionalità di un collaboratore e, soprattutto, la vita delle persone a cui un’organizzazione cerca di dare una risposta.
In questi anni ho maturato anche un’altra convinzione: fare il bene non basta, bisogna saperlo fare bene e bisogna saper raccontare il bene che si fa e quello che si vuole fare.
Perché se un risultato non è misurabile e non viene misurato, diventa difficile conoscerne realmente il valore. E se non si comunica, non si conosce: e ciò che non si conosce difficilmente viene sostenuto.
È questa la ragione per cui oggi considero strategicamente inseparabili missione, management, misurazione, comunicazione e raccolta delle risorse.
Capital Advisory si descrive come un ponte tra mondo profit e Terzo Settore. Quali sono le resistenze culturali più difficili da superare da entrambe le parti?
La prima barriera è spesso una barriera di linguaggio. E quando due mondi parlano linguaggi diversi, rischiano di non riconoscersi anche quando stanno cercando di raggiungere obiettivi compatibili.
Nel Terzo Settore c’è stata per molto tempo una certa diffidenza verso parole come “management”, “performance”, “efficienza”, “controllo” o “investimento”. Come se appartenessero necessariamente alla cultura del profit.
Nel mondo profit, al contrario, può esserci la tentazione di considerare il non profit semplicemente come un settore che ha bisogno di denaro.
Credo che entrambe le visioni siano riduttive.
Un ente non profit non deve diventare un’azienda profit. Ma può imparare dall’impresa a programmare, organizzare, misurare, controllare e prendere decisioni.
E il mondo profit può imparare dal Terzo Settore che il valore non si misura soltanto attraverso un conto economico. Esistono valore sociale, ambientale, culturale, relazionale e territoriale.
Il ponte, quindi, non serve a portare il Terzo Settore verso il profit o il profit verso il non profit. Serve a farli incontrare senza perdere le rispettive identità.
La vera sfida è far capire che efficienza e solidarietà non sono concetti contrapposti. Al contrario, quando le risorse sono limitate, utilizzare bene ogni risorsa è una forma di responsabilità verso chi ci ha dato fiducia.
Quali sono le decisioni iniziali che pesano di più sul futuro di una nuova realtà del Terzo Settore?
Ogni organizzazione nasce da un bisogno, ma spesso non si ferma abbastanza a chiedersi quale sia esattamente quel bisogno e quale cambiamento voglia produrre.
La prima decisione, quindi, riguarda la missione. Non una frase scritta nello statuto, ma una direzione concreta: chi vogliamo aiutare, quale problema vogliamo affrontare e quale cambiamento vogliamo generare?
Poi viene la governance. Ho visto molte organizzazioni nelle quali entusiasmo e generosità hanno consentito di partire, ma nel tempo la crescita ha fatto emergere ruoli poco chiari, sovrapposizioni eccessive e dipendenze da singole persone.
E poi ci sono le risorse.
Ma qui farei una distinzione importante: la prima domanda non dovrebbe essere “come troviamo più soldi?”, ma “come utilizziamo bene quelli che abbiamo?”
Naturalmente le risorse economiche sono indispensabili e imparare a raccoglierle sarà sempre più importante. Ma se un’organizzazione non sa programmare, controllare i costi, attribuire responsabilità e misurare i risultati, aumentare le risorse può persino aumentare i problemi.
Infine c’è una decisione spesso sottovalutata: prendersi cura delle persone.
Un’organizzazione del Terzo Settore vive attraverso le persone: volontari, collaboratori, dipendenti, professionisti. Non si può chiedere alle persone di dedicare il meglio di sé senza creare un ambiente nel quale si sentano riconosciute, ascoltate e valorizzate.
Lei viene descritto come un precursore del management nel Terzo Settore. Cosa significava, quando ha iniziato, portare metodo manageriale in un mondo che si pensava distante da quella cultura?
Ricordo bene la sensazione di dover spiegare che parlare di management non significava mettere il profitto davanti alla missione.
All’epoca sembrava quasi necessario scegliere: o il cuore o i numeri, o la solidarietà o l’efficienza, o il volontariato o la professionalità.
Io ho sempre pensato che fosse una falsa alternativa.
Se una persona dona un’ora del proprio tempo, quell’ora ha un valore. Se qualcuno dona cento euro, quei cento euro hanno un valore. Se un professionista lavora per un’organizzazione sociale, anche quella competenza rappresenta una risorsa.
E quindi tutte queste risorse meritano di essere governate bene.
Il management non è il contrario della missione: è uno degli strumenti attraverso cui la missione può diventare più efficace e più duratura.
Da qui nasce anche una delle convinzioni che hanno accompagnato il mio percorso: ogni cosa che vogliamo migliorare deve poter essere osservata e, quando possibile, misurata.
“Se non è misurabile e misurato, non esiste” è una provocazione, naturalmente, perché nel sociale non tutto può essere ridotto a un numero. Ma il principio rimane: dobbiamo essere capaci di dimostrare ciò che facciamo, quali risultati otteniamo e quale cambiamento produciamo.
Perché misurare significa anche assumersi una responsabilità nei confronti delle persone che ci affidano risorse e fiducia.
Quali sono i bisogni più ricorrenti che le realtà del Terzo Settore portano al vostro dipartimento?
Spesso la prima richiesta è molto semplice: “Abbiamo bisogno di più risorse”.
Ed è una richiesta comprensibile. Ma quasi sempre, dietro quella frase, c’è una domanda più complessa.
A volte l’organizzazione ha bisogno di raccogliere più fondi. Altre volte ha bisogno di capire meglio dove sta spendendo quelli che già possiede. In altri casi deve intervenire sulla governance, sui processi, sulle persone, sulla progettazione o sulla capacità di comunicare.
Per questo, nel nostro lavoro, cerchiamo di non partire dalla singola esigenza ma dall’organizzazione nel suo complesso.
Il denaro è una risorsa, non è una strategia.
Se un’organizzazione raccoglie un milione di euro in più ma non sa come utilizzarlo, rischia di non generare l’impatto atteso.
Il fundraising è quindi fondamentale, ma deve essere collegato a una strategia: bisogna sapere dove si vuole andare, quali risorse servono, quali risultati si vogliono ottenere e come questi risultati saranno misurati e comunicati.
E c’è un altro aspetto che considero decisivo: comunicare bene il bene.
Un’organizzazione può realizzare un lavoro straordinario, ma se nessuno lo conosce, quel valore rimane in gran parte invisibile. Se non si comunica, non si conosce; se non si conosce, difficilmente si sostiene.
La comunicazione, quindi, non è semplicemente marketing. Nel Terzo Settore è anche uno strumento di trasparenza, accountability e costruzione della fiducia.
In che modo un ente non profit può imparare dal mondo dell’impresa senza perdere la propria identità e la propria missione?
La risposta, per me, parte da una distinzione molto semplice: si possono prendere gli strumenti senza prendere necessariamente il modello culturale.
Un ente può utilizzare un budget, un sistema di controllo di gestione, un CRM, un piano strategico, indicatori di risultato, strumenti digitali e metodologie di project management senza trasformarsi in un’impresa profit.
Anzi, può farlo proprio per proteggere la propria missione.
Il punto è sempre chiedersi: “Perché lo stiamo facendo?”.
Se introduco un sistema di controllo soltanto per ridurre i costi, sto applicando una logica parziale. Se lo utilizzo per liberare risorse da attività meno efficaci e destinarle a quelle che producono maggiore impatto, allora quello stesso strumento diventa funzionale alla missione.
La sostenibilità economica non è il fine del Terzo Settore. È la condizione che consente alla missione di continuare nel tempo.
E lo stesso vale per le persone. Un’organizzazione non può pensare soltanto a quanto costano i propri collaboratori. Deve chiedersi quanto valore producono, come possono essere fatti crescere, come vengono motivati e come si costruisce un ambiente nel quale volontari e professionisti possano lavorare bene insieme.
La professionalizzazione, quindi, non significa perdere l’anima. Può significare esattamente il contrario: creare le condizioni perché quell’anima possa esprimersi meglio.
Quali errori strategici vede più spesso in enti religiosi, associazioni sportive e imprese sociali quando si strutturano per crescere?
Il primo errore è pensare che crescere significhi semplicemente fare di più. Più attività, più persone, più progetti, più sedi, più utenti, più risorse. Ma crescere davvero significa essere capaci di sostenere quella crescita.
Il secondo errore è non preparare l’organizzazione al cambiamento. Quando un ente è piccolo, alcune funzioni possono essere concentrate in una sola persona. Quando cresce, quella stessa concentrazione può diventare una fragilità.
Il terzo è pensare che il fundraising possa essere separato dalla strategia.
Un finanziatore, un’impresa o un filantropo non dovrebbe essere visto soltanto come qualcuno a cui chiedere denaro. È un possibile partner che deve poter comprendere quale cambiamento l’organizzazione vuole produrre, perché è credibile nel farlo e come utilizzerà le risorse ricevute.
Ma forse l’errore più importante riguarda le persone. Ci sono organizzazioni molto brave a prendersi cura dei beneficiari e molto meno brave a prendersi cura di chi lavora per loro. Questo vale per i dipendenti, ma anche per i volontari.
Un volontario non è semplicemente “una persona che dà una mano gratuitamente”. Porta tempo, competenze, relazioni, sensibilità e spesso una parte importante della propria identità.
Allo stesso modo, un collaboratore non è soltanto un costo nel budget.
Se vogliamo organizzazioni capaci di generare impatto nel lungo periodo, dobbiamo imparare a prenderci cura anche delle persone che quell’impatto lo rendono possibile.
Se dovesse indicare una sola competenza da sviluppare per il Terzo Settore italiano nei prossimi anni, quale sarebbe?
Direi una competenza che ne comprende molte altre: la capacità di trasformare le risorse in impatto.
Perché il Terzo Settore ha bisogno di raccogliere più risorse, certamente. Ma sono convinto che questa non sia la sola risposta.
Dobbiamo imparare a valorizzare meglio ogni euro raccolto, ogni ora donata, ogni competenza professionale, ogni relazione e ogni opportunità.
Dobbiamo saper programmare, misurare, comunicare e rendicontare.
Dobbiamo saper raccontare non soltanto quanto abbiamo raccolto, ma soprattutto che cosa abbiamo realizzato grazie a quelle risorse e quale cambiamento abbiamo prodotto.
E dobbiamo imparare a considerare le persone come una delle principali risorse strategiche dell’organizzazione, prendendoci cura tanto dei volontari quanto dei collaboratori.
In fondo, credo che il futuro del Terzo Settore passi da una domanda diversa da quella che siamo abituati a porci.
Non soltanto: “Quanto siamo riusciti a raccogliere?” Ma: “Quanto valore siamo riusciti a generare con tutto ciò che ci è stato affidato?”
Perché un ente del Terzo Settore non riceve soltanto denaro. Riceve fiducia.
E la fiducia, più di qualunque altra risorsa, comporta una responsabilità: dimostrare che siamo stati capaci di trasformarla in bene, in cambiamento e in impatto.
