Per decenni, parlando di management, ci siamo affidati a termini fumosi come “intuito”, “carisma” o “fiuto per gli affari”, trattandoli come doti innate, quasi magiche. Oggi, però, la scienza ci dice che dietro ogni decisione vincente, ogni gestione del conflitto e ogni visione strategica non c’è magia, ma chimica, elettricità e connessioni neuronali.
Per esplorare questa nuova frontiera, abbiamo incontrato Luca Berni, una figura di riferimento nel panorama del coaching e della consulenza direzionale in Italia. Fondatore di T·CoP e mente dietro The Neuroscience Coaching School (TheNCS), Berni ha dedicato la sua vita professionale a gettare un ponte tra i laboratori di ricerca e le sale riunioni delle grandi aziende.
Autore del recente libro “Manager – Fare la differenza nelle organizzazioni“, Berni non si limita a insegnare come gestire un team, ma spiega come gestire la macchina che guida il leader: il cervello. In questa intervista, Berni ci conduce dentro i meccanismi dell’encefalo, spiegando perché la vera sfida per un manager moderno non è più solo dominare il mercato, ma comprendere i sentieri neuronali che percorre ogni giorno.
Dottor Berni, per decenni il management è stato considerato un mix di intuito e carisma. Perché oggi un manager non può più permettersi di ignorare come funziona il proprio cervello?
Prima di entrare nel merito di questa conversazione su Management e Neuroscienze, è importante premettere che, ad oggi, non conosciamo più del 5% del funzionamento del cervello. Sebbene alcune conoscenze si stiano consolidando, le nuove tecnologie permettono nuove scoperte quasi ogni giorno.
Ciò premesso, come persone e come Manager, siamo frutto di come abbiamo “costruito” i nostri percorsi neuronali attraverso le esperienze che abbiamo vissuto. Grazie alla “neuroplasticità” – ossia la capacità del cervello di creare nuove connessioni tra i neuroni – noi costruiamo l’architettura del nostro organo più importante e, di conseguenza, il modo in cui funziona. Partendo da questo presupposto, possiamo “riconfigurare” il nostro cervello, in modo da farlo funzionare in modo diverso, grazie alla pratica e alla ripetizione, lottando, ove necessario, contro il grande nemico dell’evoluzione: le abitudini.
Ciò che chiamiamo “intuito”, “carisma”, ma anche “talento”, non è altro che il frutto di un certo tipo di esperienze vissute. C’è chi le ha fatte prima e c’è chi può costruire un percorso per svilupparle. Con impegno, certo. Ma nulla è scritto, quando si parla di cervello. Tutto può evolvere e un Manager può sviluppare sempre tutte le capacità di cui ha bisogno.
Nella sua metodologia, quanto conta la chimica e quanto la volontà? Nel senso, possiamo davvero riprogrammare un leader che è “vittima” dei propri automatismi?
Questa è una domanda molto importante e la risposta è – se parliamo di una persona sana: sì. Per fare ciò si devono creare “nuovi automatismi”, che siano funzionali a ciò che si desidera raggiungere e che siano più “forti” dei precedenti. Un automatismo non è altro che un “percorso” già consolidato nel nostro cervello che le correnti elettriche, che viaggiano tra i neuroni e li mettono in comunicazione, prendono con grande facilità. Si tratta di creare nuovi percorsi e renderli di più facile accesso, più forti, perché i vecchi automatismi non si cancellano e ritornano non appena ci si distrae. Le armi a disposizione del Manager sono la ripetizione e la costanza. Creare nuovi automatismi richiede energia, impegno, fatica, tempo e soprattutto motivazione, vero propulsore del cambiamento. Il consiglio è: non affrontare la cosa da soli e farsi affiancare da un professionista, ad esempio un Coach.
C’è un confine sottile tra l’ottimizzazione delle performance e la manipolazione dei processi mentali. Come garantite che le neuroscienze siano usate per liberare il potenziale del manager e non per trasformarlo in un ingranaggio più performante ma meno umano?
Io credo che la prima caratteristica di un buon Manager sia l’etica. Un Manager è una persona che possiede comunque un certo potere e ogni strumento a sua disposizione, conoscenza del cervello inclusa, può essere utilizzato per crescere e far crescere, oppure per manipolare e trarre vantaggio personale. Chi sceglie la seconda strada potrà conseguire risultati di breve termine, ma pagherà un prezzo molto alto in termini di salute fisica e mentale. Chi invece sceglierà la prima strada, quella dello sviluppo proprio e dei propri collaboratori, farà un investimento sul medio-lungo termine che porterà vantaggi, non solo in termini di prestazioni, ma di benessere psicofisico e soddisfazione personale.
Secondo la ricerca neuroscientifica e la sua esperienza, quali errori cognitivi i leader commettono più spesso e come li affrontate nei vostri percorsi?
C’è una tendenza diffusa tra i Manager, in particolare quelli di successo, ad avere un approccio “riduzionista” nei confronti dell’analisi della realtà. Ciò significa avere una propria idea di come interpretare ciò che li circonda applicandola a tutte le situazioni, non considerando che queste possano essere decodificate rispetto a diverse chiavi di lettura. Questo perché applicare il proprio modello “standard” di approccio ricade negli automatismi di cui sopra e permette al cervello di risparmiare energia e il cervello è costruito per ottenere il massimo risultato col minimo consumo di risorse.
Come Coach professionisti, siamo consapevoli di questa resistenza “fisiologica”, prima ancora che psicologica, e la nostra strategia è quella di accompagnare il Manager nello sviluppo di prospettive multiple, attraverso modelli di apprendimento che minimizzino lo sforzo cognitivo.
Se lei avesse a disposizione un solo intervento da realizzare in un’azienda, dove sceglierebbe di agire per generare l’impatto più profondo? Ad esempio, è più grave avere un venditore che non capisce il cervello del cliente o un manager che non capisce quello dei propri collaboratori?
Gli interventi più efficaci sono sempre quelli che agiscono al massimo livello gerarchico dell’organizzazione ed è quello che consigliamo sempre ai nostri clienti. Partendo dal vertice si può creare a cascata una vera cultura aziendale che coinvolga tutte le persone. Quando la Leadership agisce in un certo modo, fa da traino per tutti i livelli aziendali e non c’è bisogno di convincere le persone. I leader che creano una cultura fatta di crescita, di eccellenza, di impegno e di creatività creano un “habitat”. Un habitat confortevole per chi sposa tali principi e ostile per tutti gli altri, operando una selezione proprio come avviene in natura.
Con T·CoP avete sviluppato metodologie proprietarie, cosa le distingue da altri approcci di coaching?
Come T·CoP abbiamo dedicato gli ultimi otto anni a studiare e mettere a punto una serie di strumenti volti a potenziare l’effetto dei percorsi di Coaching e formazione manageriale. La domanda che ci siamo posti è stata: “come lo stato dell’arte delle conoscenze sul cervello ci può essere utile?”. Abbiamo così formato un comitato scientifico, formato da docenti universitari, neuroscienziati e Coach, per selezionare, comprendere e applicare alla crescita e allo sviluppo personale e professionale ciò che la scienza ha scoperto sui meccanismi di apprendimento e cambiamento. È stato sorprendente osservare la convergenza assoluta tra meccanismi cerebrali e ciò che, come professionisti del cambiamento, abbiamo imparato dall’esperienza. Oggi, attraverso The Neuroscience Coaching School (TheNCS) formiamo Coach professionisti che padroneggiano le tecniche di Coaching e conoscono i meccanismi cerebrali che permettono loro di funzionare.
Con l’avvento dell’Intelligenza Artificiale, quali sono le aree del cervello umano che i manager devono potenziare per non essere sostituiti?
L’avvento dell’AI di consumo sarà (e forse già è) un “Great Divide”, un evento di portata tale che qualunque ambito dell’essere umano ne subirà l’impatto. Questa disponibilità immediata di informazioni, soluzioni, modelli, ecc. espone al rischio di estremizzare – più di quanto non sia già oggi – il primato della “conoscenza” (ciò che so) sulla “competenza” (ciò che so, comprendo e che so come utilizzare), creando un’illusione di possedere capacità che in realtà non si hanno. La velocità è il grande nemico e la velocità dell’AI è estremamente seducente. Ma per sviluppare una vera competenza, il cervello ha bisogno di tempo, ripetizione e impegno continuo, in modo da creare nuove connessioni neuronali e questo vale per tutte le aree dell’encefalo. I Manager che continueranno a lavorare nello sviluppo delle loro capacità, soprattutto quelle relazionali, troveranno nell’AI un potente alleato. Chi deciderà diversamente, si esporrà al rischio di costruire una managerialità fragile e priva di attrattività.
Se dovesse scegliere un solo principio neuroscientifico che ogni manager dovrebbe conoscere oggi, quale sarebbe e perché?
Sicuramente la “neuroplasticità”, ossia la capacità del cervello di modificare sé stesso attraverso gli stimoli che riceve. Questa è una capacità che dura per tutta la vita e fa sì che non ci sia nulla che non si possa imparare, modificare o far evolvere. Il nostro cervello è un organo dinamico, sempre in movimento e (tranne il caso di patologie) è anche quello che invecchia più lentamente, proprio per questa sua capacità di modificare sé stesso. Per cui non è mai troppo tardi per intraprendere strade nuove, fare nuove esperienze, esplorare nuove modalità ed evolvere per accettare le sfide d questo mondo così dinamico.
