Il New York Times ha chiuso il 2025 con 12,78 milioni di abbonati digitali e ricavi da abbonamenti digitali pari a 510,5 milioni di dollari — +9,4% sull’anno precedente. Nei primi tre mesi del 2026 ha superato i 13 milioni, aggiungendo 310.000 abbonati solo nel primo trimestre. L’obiettivo dichiarato è 15 milioni entro il 2027. Il confronto con i giornali italiani è brutale: l’intero mercato degli abbonamenti digitali ai quotidiani nazionali italiani non raggiunge il volume di abbonati del solo Times.
Non si tratta solo di scala — il NYT è un giornale globale con un pubblico potenziale di miliardi di persone, i giornali italiani sono nazionali con un pubblico potenziale di 60 milioni. Si tratta di strategia, di scelte editoriali, di modello di business. E alcune di quelle scelte sono replicabili, almeno in parte, anche in contesti molto più piccoli.
Come il Times ha costruito 13 milioni di abbonati
Nel 2011 il New York Times ha introdotto il suo paywall metered: 20 articoli gratuiti al mese, poi abbonamento. Era una scommessa in un mercato in cui il contenuto online era considerato di default gratuito. Molti analisti prevedevano un crollo del traffico. Il traffico è calato — ma molto meno del previsto. E gli abbonamenti sono partiti. In quel momento il Times ha fatto una scelta che pochissimi altri editori hanno avuto il coraggio di fare: ha deciso che il suo prodotto aveva un valore che i lettori avrebbero pagato, e ha smesso di regalarlo.
La svolta del 2011: il paywall che ha cambiato tutto
La decisione non è stata una rinuncia alla scala digitale: è stata una ridefinizione di chi conta nell’economia del giornale. Il lettore che passa, che arriva da un link social e non torna, non è un cliente. Il lettore che paga, che apre il sito o l’app ogni giorno, è il cliente su cui costruire il business. Sembra ovvio enunciato così, ma è una rottura profonda rispetto alla logica del giornalismo digitale degli anni Duemila, che misurava il successo in page view e utenti unici senza distinzione tra chi tornava e chi non tornava mai.
La diversificazione: non solo notizie
La crescita del Times dal 2018 in poi è stata alimentata in modo significativo dalla diversificazione: il Times non vende solo accesso alle notizie ma un pacchetto di prodotti e servizi costruiti per aumentare la frequenza d’uso.
Wordle e i giochi hanno portato milioni di nuovi utenti, molti dei quali sono poi diventati abbonati. Cooking è un’app di ricette che ha costruito una community di milioni di abbonati appassionati di cucina. The Athletic, acquistato per 550 milioni di dollari nel 2022, è un servizio giornalistico sportivo che ha aggiunto oltre due milioni di abbonati. Wirecutter fa consigli sugli acquisti.
I vertici del giornale hanno descritto questa strategia con una formula precisa: diventare indispensabili per un numero maggiore di persone in un numero maggiore di momenti della giornata. Non è una logica da giornale tradizionale: è una logica da piattaforma, dove si vende abitudine e utilità più che singoli contenuti. Il Times ha smesso di essere un giornale nel senso tradizionale e è diventato un bundle di servizi informativi e di intrattenimento che si rinnova ogni giorno.
Il brand e la qualità come prerequisiti
Tutto questo funziona perché il Times mantiene un brand giornalistico di altissimo profilo. Ha 2.300 giornalisti in redazione — più di qualsiasi altro media anglofono — fa inchieste che diventano eventi culturali, vince Pulitzer con cadenza quasi annuale.
La diversificazione nei giochi e nelle ricette non ha eroso la reputazione giornalistica: l’ha resa più resistente, perché un lettore che usa Wordle ogni giorno e usa anche le notizie del Times tende a non cancellare l’abbonamento anche nei momenti in cui l’informazione politica è meno centrale nella sua vita.
Cosa insegna il modello Times e cosa non è replicabile
Prima lezione: il lettore che paga è il cliente. Non il lettore che passa. Costruire il business intorno agli abbonati significa accettare di perdere traffico in cambio di ricavi stabili e prevedibili. È una scelta dolorosa nel breve termine e razionale nel lungo termine. Tutti i giornali italiani che hanno cominciato a muoversi in questa direzione — Il Post, Il Sole 24 Ore, Il Fatto Quotidiano — mostrano segnali più positivi di quelli che continuano a inseguire il traffico.
Seconda lezione: il brand giornalistico è un asset da proteggere, non da consumare. Il Times non ha mai sacrificato la qualità giornalistica per la velocità o il clic. Ha investito nelle redazioni mentre altri tagliavano. Il risultato è che quando ha chiesto ai lettori di pagare, aveva qualcosa di reale da offrire in cambio.
Terza lezione: la diversificazione funziona quando è coerente con il brand. Wordle funziona per il Times perchè è percepito come un gioco intelligente, coerente con l’identità culturale del giornale. Una testata italiana che lanciasse giochi di parole per attrarre abbonati non avrebbe lo stesso effetto se il suo brand non supporta quella promessa.
Cosa non è replicabile
La scala. Il Times opera in inglese, la lingua della comunicazione globale, in un mercato potenziale di oltre un miliardo di persone. Un giornale italiano opera in italiano, in un mercato di 60 milioni, con una propensione al pagamento per l’informazione che è tra le più basse in Europa. Anche con la strategia più brillante, nessun giornale italiano raggiungerà mai 13 milioni di abbonati digitali.
Le risorse. Il Times ha potuto investire 550 milioni di dollari per acquisire The Athletic, ha una cassa di 1,2 miliardi di dollari. Le risorse necessarie per costruire un’offerta di prodotti diversificati sono fuori dalla portata di qualsiasi editore italiano con l’eccezione possibile del gruppo Cairo/RCS. Il benchmark del Times è utile per capire la direzione, non per definire i traguardi.
