Nel panorama frenetico del mercato del lavoro contemporaneo, la parola innovazione rischia spesso di svuotarsi di significato, schiacciata tra l’automazione spinta e la complessità burocratica. Eppure, esiste un punto di equilibrio dove la tecnologia più avanzata incontra la visione umanistica. È qui che nasce HumanX, la nuova anima corporate nata dall’esperienza consolidata di Selexi, società leader nella gestione delle procedure concorsuali e nella selezione del personale.
HumanX non arriva sul mercato semplicemente per digitalizzare i processi, ma per scardinare uno dei dogmi più resistenti del mondo aziendale, vale a dire l’idea che il valore di una persona sia racchiuso unicamente in un titolo accademico o in una cronologia lineare di esperienze passate. In un’epoca segnata dal mismatch delle competenze e da una pressione tecnologica senza precedenti, la sfida si sposta dal controllo al governo, dalla ricerca del candidato perfetto al riconoscimento del talento nel giusto contesto.
Abbiamo approfondito l’argomento con Andrea Maria Pedrini, Strategy Advisor di Human X, per esplorare questa nuova frontiera. Con lui abbiamo analizzato il confine sottile tra supporto e delega all’Intelligenza Artificiale, la resistenza culturale del “si è sempre fatto così” e quel necessario ritorno all’essere umano che, paradossalmente, proprio la tecnologia sta contribuendo a accelerare.Una riflessione profonda su cosa significhi oggi investire in un modello skill-based e perché, per un’azienda che vuole davvero correre, la mappatura delle competenze non sia solo una scelta tecnica, ma una necessità strategica per sopravvivere e prosperare nel futuro che è già qui.
Andrea, Human X nasce da una costola di Selexi, una realtà profondamente radicata nel settore pubblico. Cosa vi ha fatto capire che il mercato corporate avesse bisogno di qualcosa di nuovo?
L’esperienza ci ha portato a pensare che il settore B2B, quindi corporate e tutto il settore privato, avesse delle aree dove Selexi potesse essere utile. Ecco il perché della nascita di HumanX.
Lo abbiamo intuito vedendo che sempre di più si puntava verso soluzioni molto simili a quelle utilizzate sistematicamente nel settore pubblico.
Il settore pubblico è molto strutturato e complesso e pone anche grossi vincoli di processo. Il settore B2B non ha questi vincoli. Per noi è stato naturale riuscire a trasformare e adattare soluzioni, strategie e la nostra esperienza su un settore che vuole correre ma ha molti meno vincoli rispetto al pubblico.
Questo passaggio verso il privato avviene in un’epoca dominata dall’Intelligenza Artificiale anche per quanto riguarda i processi HR. Secondo lei, qual è il confine tra supporto decisionale e delega eccessiva alla tecnologia?
È una domanda interessante. Il tema del confine lo girerei sulla capacità di governare. Nelle ultime occasioni in cui abbiamo avuto la possibilità di confrontarci con persone molto competenti del nostro network, si è sempre tornati su questo concetto: la capacità di governare l’intelligenza artificiale.
Oggi il vero problema è capire quando serve, quanto serve e fare in modo che sia funzionale alla propria operatività e alle proprie attività. Non deve essere una sostituzione, ma uno strumento che accelera e migliora. Il confine è netto. Diverso è il fatto che questo confine sia chiaro e visibile. Sul mercato oggi riscontriamo una scarsa capacità di identificare questo limite. La fretta porta a usare l’intelligenza artificiale per la velocità, ma non sempre per la qualità.
Nella sua esperienza, qual è stata la trasformazione culturale più difficile da far accettare alle aziende quando si passa da un approccio tradizionale al vostro approccio nella gestione delle persone?
Una frase tipica che si sente è: “Si è sempre fatto così”. È la frase delle aziende che hanno fatto crescere il loro percorso in un certo modo e spesso ha funzionato. Ci si nasconde dietro questa idea per non fare qualcosa di diverso. Nel momento in cui non si vuole innovare e si punta solo alla stabilità nell’utilizzo di sistemi, si rimane indietro rispetto al mercato.
Il problema è comprendere che la digitalizzazione non è un’opzione. L’opzione è gestirla bene o gestirla male, ma non si può non fare un processo di digitalizzazione, anche attraverso strumenti come l’intelligenza artificiale.
Proprio parlando di restare al passo, oggi si discute molto di mismatch tra domanda e offerta. Secondo lei, è un reale problema di formazione o deriva piuttosto dall’incapacità delle aziende di riconoscere competenze non convenzionali?
Il mismatch delle competenze è uno dei più grandi problemi strutturali dello sviluppo della cultura, della preparazione e delle competenze, dagli studenti alle università fino ai dipendenti. È un problema mondiale e molto forte in Italia. Non nasce negli ultimi anni, ma è strutturale da decenni. Il vero tema è come lo si affronta.
Molte realtà private si muovono per affrontarlo velocemente, il settore pubblico è più indietro. Questo ha creato difficoltà nel capire chi ha determinate caratteristiche, capacità e competenze. Oggi i ruoli sono ancora identificati per esperienza e percorso professionale, ma non è più sufficiente. Una persona può avere caratteristiche migliori anche senza aver fatto lo stesso percorso di studi. Il mercato non è ancora completamente in questa direzione, ma ci sta andando un po’ alla volta.
Il talento non coincide necessariamente con il percorso accademico più prestigioso. Infatti, uno dei nostro slogan è che il talento non si trova, si riconosce, proprio perché è relativo al contesto.
Se il titolo conta meno, allora la vera scommessa diventa il potenziale. In quest’ottica, quanto pesa oggi, quando si valuta un candidato, la capacità di apprendere rispetto alle competenze già acquisite?
La capacità di apprendere, intesa come capacità di mettersi in discussione per acquisire competenze che migliorano nel presente e nel futuro, conta moltissimo. Le persone che hanno apertura mentale e disponibilità a imparare e crescere sono probabilmente il miglior investimento che un’azienda possa fare. Porteranno uno spirito che darà valore aggiunto all’organizzazione, in quanto, quando acquisiscono una competenza, la mettono a disposizione. È una visione prospettica: non conta solo ciò che una persona è oggi, ma ciò che può diventare.
Questo approccio orientato alle competenze sembra ideale sulla carta, ma le aziende italiane sono davvero pronte a questo salto culturale? O esiste ancora una forte resistenza legata a titoli, seniority e percorsi tradizionali?
Il percorso è iniziato. C’è una forte sensibilità nel ristrutturare i processi e le valutazioni in chiave skill-based, sia per i talenti interni sia per quelli esterni. Il talento è sempre la persona giusta al posto giusto. Ognuno ha le proprie caratteristiche e il talento è relativo al contesto. C’è sempre più sensibilità perché il mercato lo chiede.
La strada è ancora lunga, ma è una necessità. Oggi trovare talenti è difficile. Il periodo Covid ha mostrato che competenze formali non sempre coincidono con capacità come resilienza e organizzazione, e ha generato un cambio di paradigma.
Se dovesse indicare un trend HR ancora sottovalutato oggi ma destinato a diventare centrale nei prossimi cinque anni, quale sarebbe?
Non si tratta di una novità, ma un ritorno all’essere umano. Si è persa la direzione sul lato umano a causa dell’eccessiva ottimizzazione e semplificazione. Oggi la necessità è recuperare questa dimensione. Sempre più aziende se ne accorgono. Anche a livelli apicali emergono persone con studi in filosofia o psicologia.
Gli strumenti tecnici aiutano, ma il lato umano deve essere sviluppato da visioni umane. Nei prossimi anni tornerà centrale per necessità.
La valutazione continua delle competenze può essere percepita come pressione costante dai dipendenti. Come si bilancia crescita e sostenibilità psicologica?
I processi di valutazione e mappatura devono essere spiegati, altrimenti sembrano una semplice codifica di informazioni. La valutazione continua non può essere vista solo in chiave positiva se non è accompagnata da comunicazione e motivazione. Spiegare e incentivare questi percorsi può incoraggiare invece che spaventare. La pressione è sempre esistita. Il punto è come viene vissuta.
Il vero approccio non è pressione per il risultato, ma aiutare le persone a superare la pressione del risultato. È un compito manageriale aiutare le risorse a vivere serenamente gli stimoli di crescita.
Tornando alle vostre radici, ora che le metodologie tra pubblico e privato tendono a convergere, quali differenze sostanziali restano nella gestione del talento?
Sì, c’è ancora molta differenza, anche se inizia ad esserci una sovrapposizione su alcuni aspetti. Alcuni profili manageriali nel pubblico devono essere gestiti con processi più simili al settore privato. Questo mette il pubblico di fronte alla necessità di utilizzare strumenti innovativi e moderni.
Rimangono pilastri legislativi molto forti, come i concorsi, con livelli di sicurezza e privacy molto elevati. Ci sarà un avvicinamento, anche perché il rischio è non attrarre le migliori risorse utilizzando strumenti poco stimolanti per profili dinamici.
In chiusura, se avesse davanti un CEO scettico e pochi minuti per convincerlo, quali sono i tre pilastri per cui conviene investire oggi in un modello skill-based?
La maggior parte dei CEO è inizialmente scettica. Le tre ragioni principali sono: ottimizzazione degli investimenti e dei costi, perché la mappatura delle competenze rende più lineari i processi; individuazione dei talenti nascosti, anche interni all’azienda; differenziazione e innovazione nei processi.
Un sistema skill-based permette di trovare competenze in modo più efficace e migliorare i risultati. La motivazione economica resta spesso la più convincente, ma i benefici sono anche strategici e strutturali.
